254
pacientului medicamente), a consemnat cu acurateţe intervenţiile în fişa pacientului şi a identificat măsuri suplimentare de protecţie care i-au furnizat informaţii adiţionale cu privire la frecven
ţa şi intensitatea acestor gânduri nedorite. Psihologul a reflectat, de asemenea, pentru a conştientiza modul în care propriile sale sentimente îi influenţau deciziile. Şi-a pus întrebări precum: Ce simt eu faţă de acest pacient? Sunt înspăimântat de riscul ca pacientul să treacă la act pe baza a ceea ce simte?
Uneori este greu de stabilit dacă pericolul este iminent sau îndepărtat. Să analizăm următoarea situaţie:
Neînţelegeri asupra unei probleme importante
Un psiholog făcea parte dintr-o echipă de tratament dintr-un spital şi credea că un pacient, dacă ar fi fost externat, ar fi putut face rău unei terţe persoane identificabile. Totuşi, pacientul nu avusese comportamente periculoase în ultima perioadă şi îşi ameliorase comportamentul ameninţător din trecut faţă de o altă persoană. Echipa de terapie nu împărtăşea îngrijorările psihologului cu privire la potenţialul de violenţă
al pacientului.
În acest tip de situaţii apare pericolul ca membrii unei echipe să cadă pradă distorsiunii de confirmare. Mai exact, ei pot căuta argumente care să le justifice primele opţiuni fără a lua în considerare posibilitatea că ar putea greşi. Această distorsiune îi poate conduce şi la ignorarea opiniilor altor membri ai echipei cu privire la modalităţile de reducere a riscului asociat externării unui pacient. Luarea deciziilor este mai eficientă atunci când participanţii înţeleg că s-ar putea să nu aibă toate informaţiile necesare pentru a lua cea mai bună decizie sau că pot interpreta SAMUEL ). KNAPP, MICHAEL C. GOTTLIEB, MITCHELL M. HANDELSMAN
în mod incorect aceste informaţii şi nu se lasă influenţaţi prin 255
distorsiunea confirmării şi prin efectul de grup.
Uneori, membrii mai vechi ai echipei sau cei cu gradul profesional cel mai înalt, cum ar fi psihiatrul sau psihologul specialist, pot exclude în mod prematur informaţiile primite de la cei cu mai puţine specializări sau experienţă. Cu toate că psihologii specialişti şi psihiatrii au dreptul justificat de a fi mândri de nivelul lor de studii, ei trebuie să poată justifica deciziile pe care le iau pe baza faptelor şi a dovezilor ştiinţifice şi nu a pozi
ţiei sau statutului lor legal în echipa de lucru interdisciplinară.
În Capitolul 3 am arătat că organizaţiile cu cea mai bună
funcţionare sunt cele în care liderii sunt gardieni ai cadrului, mai concret, ei înţeleg faptul că o cultură organizaţională poate influenţa modul în care membrii echipei răspund la solicitări.
Cei mai buni lideri îşi tratează angajaţii cu respect şi îi încurajează să îşi ofere opiniile când acestea au relevanţă. De exemplu, dacă o asistentă medicală suspectează că schema de tratament pe care un medic a prescris-o unui pacient este greşită, atunci ea ar trebui să se simtă liberă să intervină (,,Doctore, am vrut să
mai verific încă o dată reţeta pentru doamna Rivera ... "), iar dacă
un asistent social observă comportamente neobişnuite în timpul unei şedinţe de terapie de grup, atunci el trebuie să se poată
simţi liber să împărtăşească aceste observaţii cu echipa terapeutică (,,La şedinţa de grup, domnul Washington a făcut mai multe glume nesărate ... ").
Conştient de euristicile şi distorsiunile la care poate fi vulnerabil personalul unei clinici, conducătorul echipei din cazul prezentat mai sus a avut grijă să-i provoace într-un mod politicos, pe măsură ce fiecare şi-a exprimat părerea, pentru a-i ajuta, atât pe membrii luaţi individual, cât şi echipa ca întreg, să analizeze Dileme etice în psihoterapie ■ Principiul binelui general. ..
