тоже, — вероятно, они были великолепны потому, что вы
в тот день тоже были великолепны.
«Ничего себе, — думал я, продолжая это интервью. — Поверить не могу! Он открытым текстом назвал меня винова-тым за то, что у меня были плохие слушатели».
Джон тем временем продолжал:
— Знаете почему? Потому что это подкреплено настоящими научными данными. Видите ли, у всех нас есть зеркальные нейроны. Они как бы «отзеркаливают» эмоции человека, который к нам обращается. Они разряжаются и когда живой организм действует сам, и когда он наблюдает то
же действие, выполняемое другим живым организмом. Таким образом, благодаря этим нейронам мы отзеркаливаем
поступок другого человека, будто сами его совершаем. Так
что, если выходите на сцену в дурном настроении, ваша аудитория, вероятно, почувствует это и станет «плохой». Если
же, напротив, выступаете в отличном настроении, слушатели примут вас на ура.
— Ух ты! — отозвался я и закончил интервью. На ин-туитивном уровне этот довод казался мне обоснованным.
Я знал, что, когда бываю в плохом настроении, люди это
чувствуют — как чувствуют и мое хорошее настроение. Но
я никогда прежде не слышал о таком научном факте, как
зеркальные нейроны, и поэтому не осознавал, насколько мо-щен этот феномен. Пока Джон Бейтс объяснял способность
этих нейронов воздействовать на настроение аудитории, до
меня дошло, что это в равной степени применимо и к руководству.
Всякий раз, как я обращаюсь к своим сотрудникам, они
слушают меня, и их зеркальные нейроны приводятся в действие. Когда у меня плохое настроение, уверен, члены кол-лектива способны его почувствовать и сами им заразиться.
И в таком случае они никак не могут работать с результа-тивностью, какой я от них хочу. Я понял, что даже если я
подавлен, моя работа — нет, моя обязанность! — встрях-
З Е Р К А Л Ь Н Ы Е Н Е Й Р О Н Ы
215
нуться и привести себя в позитивное, вдохновляющее расположение духа, невзирая ни на что.
Конечно, часто это проще сказать, чем сделать. У всех
бывают хорошие дни и плохие. Черт, да у всех бывают плохие и хорошие моменты в каждом дне! Но если мы хотим
убеждать или вдохновлять людей, к которым обращаемся
с речью, нужно оставлять все это за дверью. Будь вы публичным оратором на сцене перед тысячами бизнесменов, биз-несменом в офисе перед десятью менеджерами или менеджером в небольшой переговорной перед одним подчиненным — каждый раз у вас есть выбор. Вы можете оставаться
в плохом настроении и заразить им
коллег или подчиненных. А можете
У меня для вас
взять себя в руки и транслировать
плохая новость
позитивную энергию.
и хорошая. Если
Как это сделать? В главе 35 я
аудитория якобы
отстойная, значит,
говорил о важности определения
на самом деле от-
и сообщения ви дения. Так вот, я по-
