вас в поисках указаний и советов (помните,
вне зависимости от размера и масштаба ва-
шей организации вы можете считать себя ру-
ководителем).
2. Проведите проверку, насколько хорошо вы
справляетесь с определением и сообщением
вашего ви дения членам команды. Расспроси-
те людей из списка, который вы только что
составили, знают ли они, в чем великая мис-
сия вашей организации. Если миссии у вас
нет, придумайте ее. Затем сообщите об этом
ви дении четко и последовательно.
3. Спросите себя, все ли члены группы, которой
вы руководите, находятся на подходящих ме-
стах. Есть ли у вас люди, чьи таланты не ис-
пользуются? Есть ли кто-то, кого повышение
вывело на позицию, превышающую текущий
уровень его компетенции и опыта? Если най-
дете такие примеры, измените должностные
обязанности этих людей, чтобы они лучше
смогли вносить вклад в общее дело.
З Е Р К А Л Ь Н Ы Е Н Е Й Р О Н Ы
213
Глава 36
Зеркальные
нейроны
Втот день я получил серьезный удар. Утром до меня до-шла весть, что крупный инвестор, который собирался
дать нам 500 000 долларов, пошел на попятный. Что
еще хуже, мне сообщили, что мой отец, живущий в лечебни-це, лишился зубов. И, наконец, я взглянул на наши продажи
и увидел, что в этом месяце мы заработали намного меньше, чем планировали.
Я должен был вести еженедельное совещание, но, к счастью, перед этим у меня было интервью для нашего подка-ста Likeable. Беседовали мы с Джоном Бейтсом, собратом-писателем, оратором и экспертом по публичным выступле-ниям. Он начал с вопроса, случалось ли мне когда-нибудь
нарваться на плохую аудиторию. Я ответил:
— Конечно, у меня были чудовищные аудитории. Они
были неотзывчивы, не смеялись над шутками, не взаимодей-ствовали в Твиттере так, как я того хотел, и в целом были
полным отстоем.
— У меня для вас плохая новость и хорошая, — объявил
Джон. — Плохая новость: вероятно, полным отстоем были
вы, а не они. Хорошая: сколько бы ни было у вас велико-
214 Д Е Й В К Е Р П Е Н
лепных аудиторий, — а я уверен, что они вам попадались
