Rdspunsul: trei principii, şase acţiuni 171
Poate că, într-o bună zi, dacă continuăm tot aşa, planeta va deveni un asemenea iad, încît va fi rezonabil să încercăm a o părăsi ; pînă atunci însă, Pămîntul este paradisul, iadul şi închisoarea noastră. Depinde de noi să facem din el un spaţiu al libertăţii generaţiilor viitoare, pentru propria noastră bunăstare. Depinde de noi să acţionăm astfel încît fuga să nu devină necesară şi, în acelaşi timp, imposibilă şi să acţionăm la nivel individual şi colectiv, înainte de a ne trezi într-o închisoare în flăcări.
Dacă ar fi să reiau metafora sălii de bal, nu trebuie să ne mulţumim cu protecţia personală; mai trebuie şi să-i alertăm pe toţi ceilalţi, cu grija de a nu produce panică.
Să îndepărtăm candelabrele de lîngă draperii, să construim o ieşire de urgenţă.
Şase acţiuni de prevenţie colectivă
într-o întreprindere
Aceleaşi principii de acţiune sînt aplicabile atît unei întreprinderi, cît şi celor care o conduc. Chiar dacă nu poţi să propui aceeaşi strategie de apărare unui IMl\1 din Bretania, unui startup de la Aix-en-Provence sau filialei franceze a unei multinaţionale americane,
172
Cum să ne apărăm de crizele urmdtoare cele şase acţiuni evocate mai sus trebuie să le orienteze strategia.
1. Analiza riscurilor
În primul rînd, trebuie înţelese eventualele consecinţe ale tuturor formelor de criză posibile asupra cifrei de afaceri, rentabilităţii şi trezoreriei întreprinderii : scăderea cererii, închiderea frontierelor, taxe vamale mai mari, creşterea costului materiilor prime, creşterea costului creditului, reducerea de către bănci a liniilor lor de credit, retragerea investitorilor spre fondurile proprii, fiscalitate insuportabilă, inovaţie majoră
la un concurent, fuga cadrelor superioare, incendiu, conflict, modificarea climei.
Prea puţine întreprinderi fac acest gen de exerciţiu, de altminteri vital. Doar băncile, sub presiunea autorităţilor de reglementare, îl fac în mod regulat.
Pentru a proceda 'în acest sens, trebuie reluate scenariile din capitolul precedent pentru a vedea cum ar reacţiona întreprin·
derea la fiecare dintre ele. Atunci, în loc să
se mulţumească cu alcătuirea -q.nor bugete optimiste, pe un an sau pe cinel ani, destinate bancherilor sau investitorilor, se cuvine ca întreprinderile să elaboreze şi altfel de bugete, care �ă integreze o măsurătoare cuantificată a respectivelor riscuri: Care ar putea fi cresterea costului materiilor orime? Care ar
Rdspunsul: trei principii, şase acţiuni 173
putea fi creşterile preţurilor subcontractan
ţilor? Cît de mare ar putea fi scăderea cererii? Care ar putea fi disconfortul colaboratorilor? Ce fel de daune ecologice? Ce fel de inovaţii ale concurenţilor? Care ar fi riscurile unor conflicte sociale? Ce colaboratori-cheie ar putea pleca?
Se vor putea descoperi astfel punctele nevralgice şi sectoarele unde întreprinderea trebuie întărită.
Iar întreprinderea nu trebuie să se mulţumească cu măsurarea consecinţelor asupra profitului sau dividendelor acţionarilor săi.
Ea trebuie şi să înţeleagă impactul asupra colaboratorilor, clienţilor, mediului înconjurător.
2. Acţiunea pozitivă: protejarea propriilor achiziţii şi celor ale generaţiilor următoare Odată ce riscurile au fost analizate, întreprinderea trebuie să-şi protejeze existenţa pe termen lung, iar pentru aceasta, să îşi definească noi investiţii, să decidă întărirea acoperirii prin asigurări, a nivelului de pregătire al colaboratorilor, a protecţiei mediului înconjurător, a dezvoltării inovaţiilor pentru a păstra propriile achiziţii şi pe cele ale generaţiilor următoare. Numai dacă se gîndeşte la cel puţin următorii zece ani, o întreprindere va putea supravieţui săptămîna viitoare. În
17 4
Cum sd ne apdrdm de crizele urmdtoare general, dacă acţionează astfel, ea se transformă radical, sau măcar se pregăteşte în acest sens.
3. Găsirea aliaţilor
Întreprinderea mai trebuie să îşi caute aliaţi ; adică să-i securizeze pe furnizori, finanţatori, subcontractanţi, clienţi, cadre, ingineri, salariaţi. Nu este simplu : datorită diviziunii muncii, unele întreprinderi au peste 100.000 de furnizori direcţi şi indirecţi.
Întreprinderea trebuie să construiască în permanenţă şi să menţină o reţea de alianţe, să nu se izoleze niciodată, să rămînă
deschisă şi loială faţă de celelalte întreprinderi, să pîndească schimbările şi ideile noi.
Şi în acest caz, vechii duşmani devin adesea cei mai buni aliaţi şi trebuie făcut totul pentru o alianţă cu cei ce ar putea fi viitori duşmani. Întreprinderea trebuie să creeze un climat de loialitate pentru toţi cei de care are nevoie pentru a supravieţui, furnizori şi clienţi.
Chiar dacă nu este necesar ca aceste reţele să fie activate încontinuu, ele trebuie însă întreţinute : nu vor putea fi construite în ultima clipă.
4. Răsturnarea situaţiei
Dacă crizele se extind şi persistă şi dacă
inima întreprinderii este atinsă de o inovaţie
Răspunsul: trei principii, şase acţiuni 175
devastatoare, de o pierdere de pieţe sau de furnizori, de fiscalitate sau de o nouă reglementare, ea trebuie să poată hotărî o schimbare totală a profilului, pieţei, clientelei, surselor de aprovizionare, producţiei.
De exemplu, o firmă care produce ţigări sau băuturi gazoase trebuie să aibă în vedere că acestea vor fi în curînd interzise şi să
nu se mulţumească doar cu presiuni pentru a amîna inevitabilul. O întreprindere puternic afectată de digital, precum sectorul hotelier, trebuie să acţioneze de urgenţă, oferind alte servicii celor care călătoresc, sau să facă cu totul altceva. O întreprindere de automobile trebuie nu doar să se orienteze cît mai curînd către vehiculele autonome şi electrice, dar şi să se gîndească la pieţe radical diferite, precum purificarea aerului, utilizîndu-şi în acest sens tehnologiile.
Majoritatea întreprinderilor care există
