–Это несправедливо, — жаловался я. — Почему
у меня не может быть наставника? Да, я — босс,
но это не означает, что в нашей отрасли нет лю-
дей, у которых мне было бы чему поучиться.
Я разговаривал со своим другом Энди, собратом-предпринимателем, и плакался, что я только что учредил официаль-ную программу наставничества в нашей компании, но, поскольку стоял во главе ее, для меня наставника не нашлось.
— Не валяй дурака, — ответил Энди. — Ты же предприниматель, ради всего святого! Придумай творческое решение этой проблемы. Почему бы тебе не учредить консультативный совет?1
Моей первой реакцией был шок. Консультативные сове-ты — это для крупных, авторитетных компаний, обладающих множеством ресурсов. Как бы я мог создать консульта-1 К о н с у л ь т а т и в н ы й с о в е т — группа экспертов, которую
формирует руководство компании. Такой совет обычно состоит из
предпринимателей и управленцев. Он оценивает компанию со стороны и помогает ее развивать (прим. ред.).
62 Д Е Й В К Е Р П Е Н
тивный совет для своего небольшого предприятия? Но я был
заинтригован. «А почему, собственно, я не должен иметь
такие же возможности, какие есть у генеральных директоров больших компаний? — задумался я. — А вот должен!
Берем дело в свои руки». Самое трудное было понять, как
это сделать.
Я стал изучать консультативные советы: их структуры, цели, количество участников, формы, принципы их форми-рования. В ходе исследований мне стало ясно ключевое раз-личие между советами директоров и консультативными советами. Первые состоят из официальных юридических лиц, которые фактически управляют организациями. А вторые
могут быть совершенно неформальными объединениями, формироваться из выбранных специалистов.
Первым шагом я определил цель консультативного совета. Я решил, что это будет помощь в руководстве медийным
агентством, принадлежащим мне и моей жене, и помощь
в запуске компании по производству программного обеспечения. Затем я начал вспоминать известных мне людей, которые могли бы войти в такую группу, нашел их контакты
и направил им запросы.
Поскольку я просил принять на себя это обязательство
очень занятых людей, я пообещал взамен обеспечить своих
советников кое-чем ценным. Во-первых, я собирался им платить — либо ежегодной стипендией, либо небольшой долей
активов компании. Но такая взаимность казалось мне слишком уж безличной, так что на ней одной я не остановился.
Так как я просил своих вероятных советников посещать
ежеквартальные заседания, каждому из них я пообещал
упражнение по отработке лидерских навыков и ужин за
свой счет. Я также сообщил им, что у них будет возможность
наладить контакты друг с другом. В обмен на все это на
каждом заседании я буду рассказывать об одной-двух трудностях, с которыми столкнулся, спрашивать их о соответ-ствующем личном опыте и просить совета, как справиться
с похожими ситуациями.
С О Б Е Р И Т Е С О В Е Т Э К С П Е Р Т О В
63
Я надеялся собрать консультативный совет из пяти—се-ми членов. Поэтому в итоге попросил занять в нем места
одиннадцать человек, полагая, что примерно половина мне
откажет. Я воспользовался обширным кругом знакомств, чтобы найти представителей разных дисциплин и сфер знаний. Я связался с людьми, с которыми я общался в неофи-циальной обстановке, на которых и с которыми работал, а также тех, с которыми меня связывало только наличие
общих знакомых.
К моему изумлению, все люди,
Члены моего кон-
