Я должен был вести еженедельное совещание, но, к счастью, перед этим у меня было интервью для нашего подка-ста Likeable. Беседовали мы с Джоном Бейтсом, собратом-писателем, оратором и экспертом по публичным выступле-ниям. Он начал с вопроса, случалось ли мне когда-нибудь

нарваться на плохую аудиторию. Я ответил:

— Конечно, у меня были чудовищные аудитории. Они

были неотзывчивы, не смеялись над шутками, не взаимодей-ствовали в Твиттере так, как я того хотел, и в целом были

полным отстоем.

— У меня для вас плохая новость и хорошая, — объявил

Джон. — Плохая новость: вероятно, полным отстоем были

вы, а не они. Хорошая: сколько бы ни было у вас велико-

214 Д Е Й В К Е Р П Е Н

лепных аудиторий, — а я уверен, что они вам попадались

тоже, — вероятно, они были великолепны потому, что вы

в тот день тоже были великолепны.

«Ничего себе, — думал я, продолжая это интервью. — Поверить не могу! Он открытым текстом назвал меня винова-тым за то, что у меня были плохие слушатели».

Джон тем временем продолжал:

— Знаете почему? Потому что это подкреплено настоящими научными данными. Видите ли, у всех нас есть зеркальные нейроны. Они как бы «отзеркаливают» эмоции человека, который к нам обращается. Они разряжаются и когда живой организм действует сам, и когда он наблюдает то

же действие, выполняемое другим живым организмом. Таким образом, благодаря этим нейронам мы отзеркаливаем

поступок другого человека, будто сами его совершаем. Так

что, если выходите на сцену в дурном настроении, ваша аудитория, вероятно, почувствует это и станет «плохой». Если

же, напротив, выступаете в отличном настроении, слушатели примут вас на ура.

— Ух ты! — отозвался я и закончил интервью. На ин-туитивном уровне этот довод казался мне обоснованным.

Я знал, что, когда бываю в плохом настроении, люди это

чувствуют — как чувствуют и мое хорошее настроение. Но

я никогда прежде не слышал о таком научном факте, как

зеркальные нейроны, и поэтому не осознавал, насколько мо-щен этот феномен. Пока Джон Бейтс объяснял способность

этих нейронов воздействовать на настроение аудитории, до

меня дошло, что это в равной степени применимо и к руководству.

Всякий раз, как я обращаюсь к своим сотрудникам, они

слушают меня, и их зеркальные нейроны приводятся в действие. Когда у меня плохое настроение, уверен, члены кол-лектива способны его почувствовать и сами им заразиться.

И в таком случае они никак не могут работать с результа-тивностью, какой я от них хочу. Я понял, что даже если я

подавлен, моя работа — нет, моя обязанность! — встрях-

З Е Р К А Л Ь Н Ы Е Н Е Й Р О Н Ы

215

нуться и привести себя в позитивное, вдохновляющее расположение духа, невзирая ни на что.

Конечно, часто это проще сказать, чем сделать. У всех

бывают хорошие дни и плохие. Черт, да у всех бывают плохие и хорошие моменты в каждом дне! Но если мы хотим

убеждать или вдохновлять людей, к которым обращаемся

с речью, нужно оставлять все это за дверью. Будь вы публичным оратором на сцене перед тысячами бизнесменов, биз-несменом в офисе перед десятью менеджерами или менеджером в небольшой переговорной перед одним подчиненным — каждый раз у вас есть выбор. Вы можете оставаться

в плохом настроении и заразить им

коллег или подчиненных. А можете

У меня для вас

взять себя в руки и транслировать

плохая новость

позитивную энергию.

и хорошая. Если

Как это сделать? В главе 35 я

аудитория якобы

отстойная, значит,

говорил о важности определения

на самом деле от-

и сообщения ви дения. Так вот, я по-