Asta e şedinţă?
Mai tinerii mei colegi de la firmă, cei mai noi dintre asociaţi, sunt piloţi în propria carlingă. Îşi regrupează
numeroasele dispozitive – un laptop, două iPhone-uri
şi un iPad, iar apoi îşi pun căştile pe urechi. Nişte căşti imense, ca piloţii. Îşi transformă birourile în carlingi. Astfel, se izolează. Nu este indicat ca piloţii să fie deranjaţi în carlingă. Nu este indicat ca avocaţii să fie deranjaţi în bula lor protectoare.
Lucrurile s-au schimbat. Pe vremuri, asociaţii erau deschişi la întreruperi… dar într-un sens bun. Puteai sta de vorbă cu ei. Munceau din greu, se implicau şi
se lăsau îndrumaţi. Acum, simţim că obţinem
maximum de randament de la ei doar dacă îi lăsăm singuri în carlinga lor. — asociat principal al unei firme de avocatură din Boston
Audrey Lister, parteneră la Alan Johnson Miller and Associates1, lucrează
în cadrul unei mari firme de avocatură din Chicago de mai bine de douăzeci de ani. S-a alăturat firmei imediat după terminarea Facultăţii de Drept.
Lister vorbeşte despre începuturile sale la AJM, când ea şi colegul său Sam Berger erau amândoi la început de drum. Cei doi tineri asociaţi obişnuiau să
îşi treacă pragul reciproc şi să se întâlnească frecvent. Lister spune că
apropierea dintre cei doi o făcea să se simtă „ca în familie la locul de muncă“. Întâlnirile cu Berger nu erau doar de complezenţă: „Erau întâlniri de afaceri. În cadrul acestora luau naştere idei interesante, proiecte pentru clienţi. Împreună am descoperit subtilităţile domeniului juridic“.
În ziua de azi, întâlnirile informale nu mai sunt atât de frecvente. Lister spune: „Tinerii avocaţi au impresia că dau mai bine randament dacă
lucrează în faţa ecranului“. Oamenii se reunesc doar cu ocazia şedinţelor de informare, care oricum sunt stabilite din timp prin mesaje sau e-mail. Lister nu crede însă că aceste întâlniri programate ţin locul discuţiilor ei spontane cu Berger. Odată ce avem o ordine de zi, spune ea, nu mai suntem la fel de deschişi să ne jucăm cu ideile. De aceea, „avem nevoie de conversaţii libere“.
O zi obişnuită
Lister îşi aminteşte că primele ei zile în cadrul AJM au fost marcate de multe conversaţii neplănuite. Pe lângă timpul petrecut cu Berger, mai existau, desigur, şi prânzurile interminabile ori serile târzii la cantină.
Tinerii avocaţi îşi comandau mâncare în timp ce se ocupau de procese.
Lister îşi aminteşte că purtau cu toţii conversaţii cuprinzătoare. Acum însă, observă că tinerii asociaţi au tendinţa să lucreze singuri în propriul birou, chiar şi atunci când stau cu toţii până târziu. Toată lumea stă în faţa unui ecran. Lister nici măcar nu este convinsă că ceilalţi chiar lucrează: „S-ar putea să-şi ia doar nişte pauze de refacere, doar ei cu e-mailul lor“. În prezent, dacă luăm o pauză şi vrem să ne relaxăm, de obicei nu ne gândim să ne destindem alături de colegi, ci să dobândim un oarecare control asupra valurilor de oameni pe care internetul îi aduce în direcţia noastră.
Lister remarcă faptul că noile practici profesionale (mai puţine întâlniri informale, mai puţin timp petrecut la cantină, mai mult timp petrecut de unul singur în faţa ecranului) au un impact semnificativ asupra spiritului de comunitate al firmei sale. Vorbind despre avocaţii alături de care a pornit la drum, Lister povesteşte: „Ne-am ajutat unii pe alţii. Eram în competiţie, dar am devenit devotaţi firmei. Acum nu se mai întâmplă aşa ceva. Înainte nu vedeai partenerii plecând la concurenţă. Acum da“.
Intuiţia ei cu privire la impactul pe care timpul dedicat conversaţiei îl are asupra unei afaceri este corectă. Studiile arată o legătură directă între socializare şi productivitatea angajaţilor.2 În prezent însă, la AJM, ecranele stau în calea socializării şi curtoaziei. Avocaţii, chiar şi la cel mai înalt nivel, obişnuiesc să ţină telefonul şi tableta la îndemână în timpul şedinţelor. Lister a precizat că fusese rugată cu puţin timp în urmă să facă o
prezentare pe tema comunicării în cadrul firmei: „Am susţinut prezentarea în faţa unei săli pline de oameni care, unul câte unul, trimiteau mesaje şi e-mailuri“. Ironia nu o ocolise. Fusese rugată să prezinte câteva tehnici de comunicare eficientă, însă puţini au fost cei care au ascultat-o: „M-a pus pe gânduri. De ce m-am mai obosit?“
Lister face tot ce îi stă în putere pentru a-i încuraja pe tinerii asociaţi din firmă să se întâlnească faţă în faţă. De exemplu, îi cheamă în biroul ei atunci când are convorbiri importante cu clienţii. Vrea ca ei s-o audă cum negociază, să înveţe cum se structurează o conversaţie. Lister spune că, de multe ori, dă apelurile cu clienţii pe silenţios pentru a le putea explica partenerilor ei mai tineri strategia ei. Pentru colegii debutanţi, participarea la aceste convorbiri reprezintă atât un curs de perfecţionare, cât şi o oportunitate de a consolida relaţiile cu ea şi cu ceilalţi colegi. În ultima vreme însă, din ce în ce mai des, tinerii asociaţi îi spun că preferă să asculte convorbirea din confortul birourilor lor. Lister înţelege de ce: dacă sunt singuri, pot asculta apelul în timp ce îşi văd de ecranele lor. Le vor lipsi conversaţiile faţă în faţă, dar vor putea face mai multe lucruri deodată.
Lister nu mai e surprinsă atunci când invitaţiile îi sunt refuzate şi recunoaşte că tinerii avocaţi consideră că ceea ce le maximizează valoarea este îndeplinirea mai multor sarcini simultan în faţa calculatorului. Asta înseamnă că îşi rezervă mult mai puţin timp pentru discuţii.
În cadrul AJM, tendinţa de a evita întâlnirile faţă în faţă afectează în prezent toate generaţiile. Mulţi dintre parteneri nu-şi mai întreţin clienţii scoţându-i în oraş la masă sau la evenimente sportive. În perioada sărbătorilor, în loc să ia cina cu un client pentru a sărbători succesele din anul respectiv (prilej bun de a purta o conversaţie), avocaţii se grăbesc pe ultima sută de metri să cumpere cadouri scumpe. Asociaţii mai tineri (bineînţeles, cu mai puţine resurse) se abţin şi ei de la astfel de activităţi recreative. Ca să fie corectă până la capăt, Lister menţionează că şi clienţii sunt rezervaţi: „Toată lumea – inclusiv clienţii – preferă să trimită e-mailuri în loc să vorbească la telefon sau să iasă la masă împreună“.
O vreme, partenerii din cadrul AJM au avut păreri împărţite privind măsura în care aceste activităţi desfăşurate online reprezintă viitorul practicii juridice sau pur şi simplu o practică defectuoasă. În cele din urmă,
reprezentanţii firmei şi-au manifestat curiozitatea faţă de relaţia dintre întâlnirile fizice şi profit. Astfel, a reieşit că avocaţii care petreceau mai mult timp cu clienţii faţă în faţă obţineau cele mai multe contracte. Acum, spune Lister, avocaţilor le este evaluată performanţa în funcţie de cât de mult socializează: „Se gândesc de două ori înainte să amâne prânzul cu un client doar pentru a putea lucra singuri în faţa ecranului“.
Firma în care activează Lister nu este singura care apreciază importanţa conversaţiilor în persoană. Ben Waber, absolvent al MIT Media Lab, dezvoltă tehnologii de studiere a evoluţiei relaţiilor de colaborare. Împreună
cu profesorul Alex Pentland de la MIT Media Lab, Waber a creat un instrument intitulat „insigna sociometrică“. Acest dispozitiv le permite cercetătorilor să monitorizeze acţiunile angajaţilor la locul de muncă, precum şi o serie de indicatori privind conversaţiile lor: cu cine vorbesc, cât timp, pe ce subiect, în ce ritm, cu ce tonalitate sau cât de des se întrerup unii pe alţii. Insignele pot analiza aspectele intime ale conversaţiei, precum limbajul trupului, interesul, entuziasmul, dar şi gradul de influenţă pe care îl au oamenii unul asupra celuilalt.
Waber a reuşit să măsoare ceea ce până de curând nu putea fi cuantificat.
Rezultatele lui au fost impresionante. Sintetizând un şir larg de studii, conversaţia faţă în faţă duce la o productivitate sporită, fiind, de asemenea, asociată cu reducerea stresului.3 Centrele de asistenţă sunt mai productive atunci când oamenii îşi petrec pauzele împreună; programatorii dezvoltă
aplicaţii cu mai puţine erori atunci când comunică mai mult. În plus, studiile lui Waber vin cu veşti proaste pentru cei care pun semnul egal între e-mail şi conversaţie: „efectul conversaţiei“ nu este acelaşi şi în cazul interacţiunilor online. Ceea ce contează de fapt este să petrecem timp împreună, faţă în faţă.4
Waber subliniază că oamenilor le este greu să creadă că, pentru a deveni productivi, conversaţia este extrem de importantă şi să înţeleagă cât de mult contează: „Ne gândim că suntem productivi când stăm în faţa calculatorului şi trimitem e-mailuri, când programăm chestii; spunem că asta ne face productivi, dar nu e aşa“. Devenim productivi prin „interacţiunile noastre cu ceilalţi; adică le dăm idei altora, iar ei ne dau idei nouă. Dacă reuşeşti să
determini măcar cinci oameni să devină puţin mai productivi cu fiecare zi
care trece, conversaţiile cu ei fac toţi banii“5.
L-am vizitat pe Waber atunci când am aflat de studiile lui. El mi-a explicat că descoperirile lui nu sunt întotdeauna primite cu braţele deschise, ci mai degrabă afectează companiile care au încercat să reducă din costuri prin desfiinţarea sediilor fizice, companii ai căror angajaţi lucrează acum în mare parte de acasă. Aceleaşi descoperiri complică viaţa oamenilor care se simt mai productivi atunci când stau singuri în faţa ecranelor şi care consideră că aceasta este cea mai bună modalitate de a se simţi stăpâni pe timpul lor în faţa excesului de informaţii. Mulţi angajaţi se amăgesc că
atunci îşi desfăşoară ei „adevărata muncă“ şi se simt îndreptăţiţi să evite conversaţiile faţă în faţă. Evitându-le, nu înţeleg ce beneficii le-ar putea aduce. Conducerea acestor organizaţii ar putea întrerupe cercul vicios format astfel. Din fericire, cei care intenţionează să promoveze o cultură a conversaţiei la locul de muncă au acum studiile de partea lor.
Argumentul promovării conversaţiei la locul de muncă este bine întemeiat, dar revendicarea acesteia se confruntă cu importante obstacole.
Pe de-o parte, suntem cu toţii ispitiţi de şedinţe care nu prea sunt şedinţe, deoarece putem sta simultan şi la întâlnire, şi pe telefon. Pe de altă parte, organizaţiile moderne dezvoltă cadre fizice şi sociale care sprijină
conversaţia faţă în faţă. Totuşi, chiar şi cel mai ingenios concept poate fi subminat dacă, în esenţa ei, cultura organizaţională nu conştientizează
valoarea unică a conversaţiei.
