condiţie, nu putem urmări decât cele mai rudimentare discuţii.9 Prin urmare, multitasking-ul încurajează concizia şi simplitatea, chiar şi atunci când este nevoie de mai multă substanţă. De asemenea, răul produs de multitasking este contagios. Am observat cum cei care desfăşoară mai multe activităţi pe
laptop le distrag atenţia tuturor celor din jurul dispozitivului. Nu sunt distraşi doar cei care îl folosesc.10
În ciuda tuturor acestor lucruri, încă le mai numim şedinţe. M-am întâlnit cu directoarea şi echipa de producţie de la Seahorse, o companie mică de teatru din America. Când să începem, toţi şapte fiind aşezaţi la masă, Claire Messing, directoarea, şi-a dat seama că îi vibrează telefonul. Ruşinată, a spus: „Nu cred că pot continua până nu rezolv cu asta“. Ne adunaserăm pentru a discuta despre modul în care tehnologia afectează activitatea teatrului. Ne luase câteva luni până să reuşim să ne sincronizăm, iar în acea clipă, când în sfârşit eram împreună, ne holbam cu toţii la telefonul lui Messing.
La Seahorse, aducerea telefoanelor şi a laptopurilor la şedinţele cu angajaţii este o practică obişnuită. Messing încurajează acest lucru în speranţa că tehnologia le va permite angajaţilor „să petreacă mai mult timp împreună“. Astfel, în timpul şedinţelor, cineva ar putea verifica online bugetul, în vreme ce altcineva ar putea tria cererile de angajare primite din partea mai multor designeri de lumini. Messing consideră că, dacă e să
apară ceva important în mediul online, grupul poate discuta faţă în faţă
întrucât toată lumea se află în aceeaşi încăpere.
Strategia nu dă însă roade. Odată ce-şi deschid laptopurile, resimt tentaţia de a intra pe e-mail şi de a răspunde mesajelor urgente. Persoana responsabilă de program spune că, din cauză că dispozitivele sunt premise în timpul şedinţelor, îi este aproape imposibil să nu „trişeze“, adică să nu-şi citească e-mailurile în timp ce ceilalţi vorbesc: „În timpul şedinţelor, nu mai sunt la fel de prezentă, întotdeauna trişez câte puţin“. Aceste întâlniri dau iluzia colaborării, care este dublată de toate neajunsurile generate de distragerea atenţiei.
Messing descrie astfel acest paradox: „Chiar dacă lucrăm în domeniul spectacolelor de teatru, nu profităm de timpul petrecut împreună pentru a purta o conversaţie faţă în faţă“. Ea îşi imaginase că întâlnirile înlesnite de tehnologie aveau să sporească productivitatea, dar fiecare îşi vedea de treburile lui.
Lui Messing i-a mai venit o idee privind modalităţile de utilizare a tehnologiei în vederea creşterii productivităţii. Angajaţii trebuiau să se
pregătească pentru şedinţe citind materialele în Dropbox, o aplicaţie de partajare a fişierelor. Messing le trimitea acolo scenarii, biografii ale potenţialilor actori şi rapoarte financiare. La început, angajaţilor li s-a părut o idee bună, dar treptat au ajuns cu toţii să partajeze materiale în Dropbox.
Toţi sunt de acord că Dropbox a încurajat gândirea magică: dacă se află în Dropbox, înseamnă că a fost citit. „Dropbox“, spune directoarea de publicitate, „creează iluzia că o unele dintre sarcinile aferente unei şedinţe au fost deja finalizate“. Însăşi directoarea de publicitate spune că ajunge la şedinţe epuizată din cauză că încearcă fără succes să citească tot ce se află
în Dropbox-ul ei. A ajuns în punctul în care nu mai suportă să i se ceară în timpul şedinţelor să facă brainstorming: „Nu-mi vin idei. Sunt prea obosită
ca să-mi storc creierii“.
Altă şedinţă care nu prea e şedinţă
Alice Rattan, manager la ReadyLearn, ne învaţă care este adevărata valoare a concentrării asupra unei singure sarcini. Nu o mai surprinde faptul că
tinerii ei consultanţi îşi doresc să facă mai multe lucruri deodată în timpul şedinţelor. Aşa au fost obişnuiţi, dar trebuie să deprindă metode mai bune.
Cu toate acestea, Rattan rămâne surprinsă de fiecare dată când îşi vede clienţii făcând mai multe lucruri deodată atunci când se discută despre conturile lor. Mai mult decât atât, vor ca şi ea să facă mai multe lucruri în acelaşi timp. Rattan explică faptul că aceştia se aşteaptă la o rezolvare rapidă a unor probleme pentru care ea ar trebui să aibă timp de gândire.
Rattan trebuie să-i facă să înţeleagă că vrea să dedice rezolvării problemelor lor toată atenţia cuvenită.11
Rattan sesizează o ruptură. Noii ei angajaţi, tineri consultanţi, sunt absolvenţi ai celor mai prestigioase facultăţi şi şcoli de afaceri. Au realizat lucruri extraordinare atât în plan academic, cât şi în plan personal. Cu toate acestea, se confruntă cu probleme privind cele mai simple convenţii şi conversaţii la locul de muncă. Rattan spune mirată: „Şi-au dezvoltat propriile aplicaţii digitale, dar sunt inepţi din punct de vedere social“. Le este greu să dea dovadă de empatie la locul de muncă. Nu par să înţeleagă
punctele de vedere ale colegilor sau clienţilor lor. În prezent, prima formă
de instruire la locul de muncă este adeseori legată de conversaţie, dar de obicei nu are prioritatea cuvenită în domeniul afacerilor, deoarece tindem să
presupunem că angajaţii ştiu să asculte şi să răspundă.
Când o consultantă debutantă a intrat pe Facebook în timpul unei întâlniri cu un client, Rattan s-a chinuit să-i explice de ce greşise. Tânăra credea că
îşi adusese contribuţia în faţa clientului. În facultate, i-a explicat ea lui Rattan, după ce făcea un comentariu, intra „de fiecare dată“ pe internet. În vocea lui Rattan se simţea frustrarea: „Mi-am spus: «Bine, dar nu poţi face asta într-un cadru profesional»“. În acest caz, schimbarea comportamentului consultantei nu i s-a părut suficientă lui Rattan. A simţit că trebuie să mai lucreze la propriile aşteptări şi la abordarea unei conversaţii. Din perspectiva consultantei, când oamenii se adună, îşi aduc contribuţia şi apoi se ocupă de altceva. În viziunea lui Rattan, multitasking-ul i-a lăsat acestei tinere obiceiuri de muncă ce fac imposibilă o colaborare cu ea.
După câţiva ani în care şi-a tot luat colegii mai tineri deoparte şi a vorbit cu ei între patru ochi, Rattan a realizat că nu mai putea lucra în aceste condiţii. A început să facă reguli noi pentru toată lumea. Prima dintre ele a fost o politică strictă de interzicere a telefoanelor în timpul tuturor întâlnirilor. Acum, spune ea, „există o parcare pentru telefoane la intrare“.
Pentru fiecare oră de şedinţă, Rattan le oferă consultanţilor două pauze de câte zece minute: „Oamenii îşi pot verifica atunci telefoanele“. Rattan îşi aminteşte cu plăcere de prima şedinţă desfăşurată în acest nou regim: „A fost cea mai productivă. Am făcut atât de multe lucruri. Din acel moment, aceasta a rămas regula. Dacă nu-ţi poţi lua acest angajament, nu poţi participa“.
Una dintre colegele lui Rattan, ascultând-o pe aceasta descriind problemele de atenţie ale tinerilor consultanţi în timpul şedinţelor, şi-a amintit de vremurile în care încă avea primul ei telefon BlackBerry şi de modul în care luminiţa roşie a acestuia se aprindea atunci când primea un mesaj. Indiferent de locul unde se afla sau ce făcea, pur şi simplu nu putea ignora luminiţa roşie. Pentru a nu-şi abate atenţia de la muncă, spune ea, „a trebuit să lipesc un abţipild peste beculeţ“.
Rattan nutreşte compasiune pentru tinerii ei consultanţi. Este limpede că
aceştia îşi desfăşoară sarcinile de lucru în timp ce fac şi alte lucruri pe
internet. Aşa s-au obişnuit să lucreze încă din facultate. Altă cale nu cunosc.
Impactul acestui stil de lucru este evident pentru Rattan. Munca lor este inconsecventă; Rattan spune că poate vedea urmele înclinării către multitasking în felul în care îşi rezolvă sarcinile:
Mai întâi vezi nişte idei grozave, apoi vezi nişte tâmpenii, apoi iar idei grozave. Încep cu dreptul pentru că se concentrează. Apoi, sunt brusc întrerupţi de ceva: un e-mail, un apel, un mesaj. De atunci încolo, fac doar comentarii absurde. Se văd pauzele în produsul muncii lor. Prin urmare, merg la ei şi le spun: „Hei, îmi place direcţia pe care ai urmat-o, dar nu s-a terminat prea bine“. Ei îmi răspund: „Ei bine, am fost distras“.
Rattan încearcă să-şi înveţe echipa să facă lucrurile pe rând. Atunci când se află într-o teleconferinţă cu unul sau mai mulţi dintre ei, le spune că
atenţia sa este concentrată doar asupra lor. Nu stă pe e-mail; nu vorbeşte la telefon. Rattan este cât se poate de explicită: „În timpul unei convorbiri telefonice, le voi spune: «Acum nu sunt atentă la calculator». Le spun că am dat volumul mai mic la telefon şi calculator, astfel încât «nu pot auzi când primesc mesaje. Mă deconectez de la serverul companiei»“. La început, tinerii consultanţi au fost şocaţi, dar apoi i-au înţeles mesajul.
Rattan s-a confruntat cu propriile probleme de concentrare. Cu câţiva ani în urmă, când avea 40 de ani, a descoperit că propria conectare permanentă
la internet o făcea să fie mereu distrasă. Era nefericită şi neproductivă.
Astfel, a decis să ia măsuri în acest sens. Când a ajuns la serviciu, Rattan s-a deconectat de la wi-fi şi s-a dus să lucreze într-un birou gol. Şi-a segmentat ziua de lucru în momente online şi offline. Acest lucru a ajutat-o să se concentreze asupra câte unei sarcini, întrucât avea perioade lungi de timp în care e-mailul şi internetul nu mai reprezentau o tentaţie.
Rattan le-a sugerat următoarea strategie şi altora: începeţi prin a vă
accepta vulnerabilitatea şi apoi formaţi-vă noi comportamente în jurul ei.
Această abordare realistă a vulnerabilităţii constituie o „bună practică“ în domeniul afacerilor. Tehnologia are multe posibilităţi – de exemplu, un calculator conectat la internet ne poate pune la dispoziţie un flux continuu şi stimulant de informaţii. Să venim cu soluţii în faţa propriei vulnerabilităţi înseamnă să evităm ceea ce ne distrage atenţia. Acest lucru poate însemna o
