Victor Tripp obişnuia să aibă echipa tehnică prin preajmă în New York, dar planul pe termen lung al companiei lui este de a reduce numărul spaţiilor de birouri din Manhattan şi de a scădea costurile salariale prin angajarea unor persoane din alte ţări. Aşadar, echipa lui a ajuns să fie dispersată în întreaga lume. Tripp îşi aminteşte cu nostalgie vremurile bune din New York şi cum era când lucra la acelaşi etaj cu echipa lui: „Stăteam tot timpul de vorbă. Dacă mă ridicam în picioare, îi puteam vedea pe toţi, îi puteam striga pe nume“. Acum, cu o echipă internaţională, e nevoit să
programeze discuţii telefonice şi teleconferinţe.
Cu puţin timp în urmă, echipa lui Tripp a trebuit să remedieze o eroare de sistem la nivel global. Reţeaua globală a trebuit oprită şi repornită. Tripp este convins că, dacă ar fi avut „oamenii lui în New York“, ar fi putut
gestiona eroarea de sistem cu promptitudine: „Având echipa împrăştiată în toată lumea, a durat ceva mai mult“. Tripp crede că acest tip de echipă
aduce firmei lui mai puţină valoare decât echipa centralizată din New York.
Este convins că există argumente pentru revenirea la vechiul sistem, dar tot el adaugă: „Însăşi prezentarea unui astfel de argument ar declanşa un adevărat iad. Nimeni nu vrea să arate că asta [dispersarea echipelor locale] a fost o decizie proastă. Când s-a luat decizia de a dispersa echipele locale, cu toţii au spus: «E absurd. De ce să facem aşa ceva?» Numai că apoi s-a mers chiar în direcţia asta“14.
Peste zece ani, Tripp îşi imaginează că va avea şi mai puţini oameni în jurul lui. Cât despre cei câţiva oameni din echipă, Tripp spune: „Nici măcar nu vor fi într-un birou; vor fi acasă. Dacă vor dori să vină la «birou», li se va atribui un spaţiu de lucru: de exemplu, o cameră de hotel“. Conceptul de echipă ai cărei membri stau împreună şi discută va fi de domeniul trecutului:
Ştiu o firmă la al cărui sediu ajungi cu liftul. Îţi introduci codul într-un iPad şi ţi se spune: În regulă, acesta este sectorul tău, unde stă de obicei grupul tău. Iată trei birouri goale. Du-te şi stai acolo“. Şi te duci.
Intri, te aşezi şi începi să lucrezi. Unii îşi spun: Mă simt ca un obiect, nu am nici o legătură cu afacerea asta. Mă simt de parcă aş merge la bibliotecă, deoarece nu am nici o fotografie cu familia. Nu mai e nimic specific mie.
În timp ce discutam cu Tripp despre dezavantajele lucrului regulat de la domiciliu, povestea Marissei Mayer, directorul executiv de la Yahoo care şi-a chemat angajaţii înapoi la birou, reducând drastic intervalele de telemuncă, făcea furori în presă. Mayer spunea că îşi doreşte ca oamenii să
stea împreună pentru a deveni mai productivi şi creativi.15 Iată impresiile lui Tripp: „Cred că este o poveste grozavă. Îmi place“. Totuşi, nu consideră că
acest lucru se va aplica şi în cazul lui. Yahoo şi-a chemat angajaţii înapoi la locul de muncă, dar el întrevede un viitor fără birouri.
Readucerea angajaţilor la locul de muncă
În 2004, noul director executiv al Radnor Partners, o importantă companie specializată în serviciile de consultanţă din domeniul tehnologiilor de vârf, a ajuns să fie la rândul său frustrat de limitările telemuncii, aspect care făcea parte din cultura Radnor încă din anii ’90. La fel ca în cazul multor altor firme, telemunca a redus costurile şi a fost considerată pe scară largă
un factor de creştere a nivelului de satisfacţie în rândul angajaţilor. Acest director executiv s-a hotărât totuşi să îşi regrupeze forţa de muncă
dispersată.
Atunci când Radnor a luat această decizie, economia era în recesiune, iar companiile nu prea făceau investiţii noi în infrastructura fizică. Acest nou director executiv s-a opus practicii de atunci. A investit în spaţii noi de birouri, mai primitoare, şi a chemat angajaţii să lucreze în ele.
La început, au apărut multe nemulţumiri – atât conducerea, cât şi angajaţii de la Radnor se obişnuiseră cu programul de lucru flexibil. De asemenea, conducerea era îngrijorată că această nouă politică avea să
îngreuneze recrutarea şi să determine oamenii talentaţi să părăsească
Radnor. Încă ceva: Radnor avea profit. Directorul dorea să-şi schimbe cultura organizaţională într-un moment în care modelul de atunci avea succes pe piaţă.
Cu toate acestea, directorul nu a renunţat la idee şi şi-a comunicat viziunea unor manageri nehotărâţi. Iată cum descrie Shelly Browning, directoarea adjunctă a Departamentului de Resurse Umane, ceea ce i s-a spus:
Ne-a zis: „Suntem o companie în continuă creştere. Schimbarea se produce doar atunci când oamenii colaborează. Acasă nu poţi colabora la fel de eficient, nu te întâlneşti cu nimeni la masă. Nu pui pe nimeni la curent, uiţi să povesteşti o multitudine de lucruri. Telemunca încetineşte ritmul schimbării. De aceea, toţi liderii noştri vor fi cei care lucrează la birou. Pe cât posibil, vom angaja oameni care să lucreze la birou. Locul de muncă este într-un birou, pentru că acolo colaborăm“.
Cu reţinere, oamenii s-au întors la birou. Cu reţinere. Browning spune că
procesul a fost destul de turbulent:
I-am spus cu toţii că lumea s-a schimbat. Că are o viziune învechită, că
oamenii trebuie să lucreze de acasă la nivel de management. În opt ani însă, ne-a făcut pe toţi să ne schimbăm părerea. Am ajuns să îi dăm dreptate. Acum ne dezvoltăm şi lucrăm ca o echipă.
Studiile lui Ben Waber arată că salariaţii din diferite domenii sunt mai productivi atunci când comunică mai mult.16 Astfel, nu este de mirare că
efectele pozitive ale apropierii fizice se resimt la toate nivelurile organizaţionale. Asta s-a întâmplat şi la Radnor. Apropierea fizică a stârnit noi conversaţii. Potrivit lui Browning, cei care fuseseră sceptici au văzut cu ochii lor că „întâlnirile faţă în faţă reflectă o bună colaborare“. Decizia directorului a dat roade şi pe plan financiar: când analiştii, vânzătorii şi consultanţii au început să lucreze în acelaşi spaţiu, Radnor a început să se dezvolte de cinci ori mai rapid decât înainte.
Directorul Radnor nu numai că a readus angajaţii în birourile locale, dar a încurajat comunicarea între managerii din diferite departamente ale companiei. Câţiva manageri consideraţi cruciali pentru viitorul companiei s-au reunit cu ocazia unui seminar de trei zile. Aceştia nu se aflau acolo pentru a deprinde noi abilităţi, ci pentru a li se insufla o nouă idee: Radnor are acum o cultură a conducerii faţă în faţă şi li s-a cerut să devină
susţinătorii acestei schimbări la nivelul întregii companii, în cadrul tuturor departamentelor.
Browning a primit sarcina de a planifica seminarul. A fost dificil.
Managerii prezenţi erau mulţumiţi de vechiul sistem. Aveau posibilitatea de a lucra de acasă, iar programul era flexibil. Iată cum descrie Browning atmosfera descurajantă de la începutul activităţii: „Au venit cu braţele încrucişate şi cu telefoanele pregătite“. Seminarul i-a provocat totuşi să-şi pună la îndoială ideile fixe: „Nimeni nu a stat la laptop. Nimeni nu a stat cu telefonul deschis, nici măcar seara“.
Un moment decisiv din timpul seminarului a fost acela când managerii au fost întrebaţi dacă ştiu ceva despre persoanele din subordinea lor. Mai exact, ştiu ei oare cum ar fi răspuns cei din subordinea lor dacă ar fi fost întrebaţi care este scopul lor în viaţă? Nici măcar managerii care avuseseră în subordine aceiaşi angajaţi timp de mai bine de un deceniu nu au putut vorbi cu prea mare încredere despre motivaţiile angajaţilor. Acestea sunt lucruri
pe care nu le poţi învăţa dacă nu comunici. Iată ce lipsea şi ce voia să
schimbe directorul executiv.
Începând din 2011, Radnor a plasat discuţiile despre „scopul vieţii“ la baza tuturor evaluărilor de performanţă. Managerii sunt întrebaţi direct:
„Aţi purtat conversaţia despre scopul vieţii?“ Este o căsuţă care trebuie bifată. Informaţiile despre colegi care reies din conversaţiile faţă în faţă au devenit parte din ADN-ul companiei.
În ceea ce priveşte programul intensiv de dezvoltare a managerilor, acesta este în prezent o parte integrantă a grupului Radnor. Programul a fost evaluat cu atenţie şi s-a constatat că depăşeşte aşteptările. A generat noi legături interumane în companie. De altfel, acel prim grup de manageri reticenţi continuă să se întâlnească în cadrul unor teleconferinţe lunare.
Încrederea dobândită în urma experienţei faţă în faţă a dat roade în întreaga organizaţie.
Întâlniri dedicate conversaţiei
