Toată întâmplarea de la Radnor evidenţiază două lecţii simple: convorbirile faţă în faţă au efecte benefice asupra rezultatelor financiare, iar managerii cu iniţiativă pot lua măsuri pentru ca acest lucru să se întâmple.
În 2008, directorul de la Stoddard, o firmă de design de renume internaţional, a încercat să programeze o întâlnire cu un grup de directori adjuncţi şi a constatat că de-abia peste două săptămâni era loc liber în calendar. Conducerea executivă avea 90% din timp rezervat în avans.
Directorul şi-a dat seama că, în acest mediu, cu oameni care treceau de la o şedinţă programată la alta, nu prea era loc de conversaţii informale, nici de întâlniri care trebuiau programate din timp pentru că se profilau anumite probleme sau pentru că îi venise cuiva o idee bună şi voia s-o împărtăşească
rapid cu colegii. Prin urmare, directorul a venit cu o nouă iniţiativă: micul dejun.
O dată pe săptămână, conducerea îşi începea ziua la sediul central al companiei cu patruzeci şi cinci de minute mai devreme decât de obicei.
Veneau cu toţii să ia împreună micul dejun fără o listă de sarcini. Pur şi simplu erau acolo, disponibili unii pentru alţii. În câteva luni, rata
întâlnirilor programate a scăzut cu 20%. Asta însemna că managementul superior avea cu 20% mai mult timp pentru conversaţii spontane sau pentru programarea unor întâlniri de ultimă oră. Grupul de la micul dejun este în unanimitate entuziasmat de iniţiativă. În acel interval, problemele sunt rezolvate pe loc, iar ideile noi sunt ascultate.
Convorbirile informale sunt importante. Regizoarea Liana Hareet îşi aminteşte că, la teatru, acest lucru se întâmpla pe vremuri în mod natural datorită tehnologiei din sala „tradiţională“ de repetiţii. Sindicatul actorilor impunea fie o pauză de zece minute la fiecare optzeci de minute, fie o pauză
de cinci minute la fiecare oră. Actorii care repetau într-o anumită zi hotărau cum să-şi ia pauzele şi toată lumea făcea asta în acelaşi timp.
Lângă sala de repetiţii se aflau vreo două telefoane publice, iar pe timpul pauzei se făcea o coadă lungă în faţa lor. Toată lumea trebuia să-şi sune impresarul şi/sau să-şi verifice robotul telefonic:
Nu ştiai niciodată de unde apărea o oportunitate, o audiţie de ultim moment. Era coadă la telefon. Linia era ocupată, se purtau conversaţii.
Stăteai tot timpul cu ceilalţi actori. Erau multe discuţii. Acum, în momentul în care spui „pauză de zece minute“, fiecare îşi scoate telefonul şi se duce într-un spaţiu mai retras. Fiecare se duce în colţul lui.
Apoi se întorc cu toţii la muncă, dar cu o energie diferită faţă de cea pe care o aveau cei care aşteptau la telefonul public.
Coada din dreptul telefonului public strângea oamenii laolaltă. Acum, ecranele telefoanelor şi laptopurilor ne separă sau, în cel mai bun caz, ne ţin singuri împreună: în acelaşi spaţiu fizic, dar izolaţi, cu gândul la propriile dispozitive. Asta dacă nu cumva acţionăm cu intenţie. Micul dejun la Stoddard ilustrează încă o dată faptul că, dacă ne dorim să iniţiem o conversaţie, e nevoie de implicarea conducerii şi de dorinţa explicită de a face asta.
Mediul propice conversaţiei: cultura primează
Proiectarea unui mediu propice conversaţiei poate fi la fel de simplă precum planificarea unui mic dejun înainte de muncă sau poate implica o tehnică
cât se poate de complexă. Google a fost lider la acest capitol. Conducerea Google l-a rugat pe Ben Waber să determine dacă există un interval de timp optim în care angajaţii trebuie să stea la coadă la cantină în vederea optimizării conversaţiilor. Waber a descoperit că există: este de trei-patru minute – o durată îndeajuns de scurtă încât oamenii să nu simtă că pierd timpul, dar suficient de lungă pentru a face cunoştinţe noi. În aceeaşi ordine de idei, Waber a determinat dimensiunea optimă a unei mese de la cantină, astfel încât cei care nu se cunosc să nu se teamă să se aşeze acolo unde se poartă o conversaţie. E vorba de o masă mare, pentru zece-douăsprezece persoane.
În orice caz, proiectarea unui mediu propice conversaţiei trebuie să fie completată de cultură.
Stan Hammond, consultantul financiar, a proiectat birourile pentru a încuraja conversaţia şi s-a ocupat personal de realizarea acestui lucru.
Proiectul lui Hammond îi împinge pe angajaţii acestuia să discute, la fel cum angajaţii teatrului şi actorii erau cândva prinşi la coada din faţa telefonului public. Toţi angajaţii lui Hammond îşi încep ziua de lucru în acelaşi loc, cu cafea şi bunătăţi pregătite pentru ei.
Spaţiul de birouri al lui Hammond se întinde de la etajul paisprezece până la etajul şaisprezece al unei clădiri impunătoare din Manhattan. El insistă ca angajaţii să coboare din lift la etajul cincisprezece, chiar dacă
lucrează la etajul paisprezece sau şaisprezece. Acolo găsesc întotdeauna mâncare, băutură şi scaune confortabile. Îşi doreşte ca angajaţii lui să dea peste oameni pe care nu îi cunosc deloc sau îi cunosc foarte puţin. El vrea să creeze în permanenţă noi oportunităţi de conversaţie. Când surprinde câte un angajat coborând la etajul paisprezece sau şaisprezece, Hammond îl conduce cu fermitate înapoi la lift.
Vincent Castell conduce o firmă de capital de risc din San Francisco şi este şi el la fel de angajat în promovarea conversaţiei. Acesta spune că, în urmă cu doar câţiva ani, atmosfera din cadrul companiei lui, Castell Advisors, era „aproape într-o situaţie de criză“. Întâlnirile, spune el, erau
„mormântale“. Toată lumea trimitea mesaje, inclusiv Castell.
Potrivit lui Castell, întâlnirile mormântale reprezentau nişte simptome. El îngăduise tehnologiei să dea naştere unei culturi care îi învăţa pe angajaţi că
nu este importantă conversaţia: „Oamenii îmi trimiteau e-mailuri din biroul de vizavi. Nu exista nici o înclinaţie către inspiraţie sau comunitate“.
Simţea cum compania îi scapă din mână: „În toată această tăcere, în timp ce le trimiţi e-mailuri oamenilor cu care lucrezi, pierzi nuanţele conversaţiei şi capacitatea de a vedea cum gândeşte cineva în mod direct“.
Castell şi-a luat angajamentul să revendice conversaţia. A început cu paşi mici, cu regula „telefoanelor închise“ în timpul şedinţelor, dar apoi s-a hotărât să facă o schimbare radicală. A cumpărat un nou spaţiu de birouri.
S-a întâlnit cu mai multe firme specializate în designul modern de mobilier şi cu specialişti care studiază interacţiunea la locul de muncă. A studiat cercetările lui Ben Waber despre colaborare. În spaţiul de birouri conceput de el, există locuri unde oamenii pot avea o intimitate deplină, dar şi zone neprotocolare, liniştite, unde oamenii se pot aduna. Douăzeci la sută din spaţiul de birouri este dedicat mâncării, cu scaune de bar gândite să
încurajeze conversaţia.
Acum, angajaţii participă în picioare, la începutul fiecărei zile, la o scurtă
şedinţă unde dispozitivele sunt interzise. Cu această ocazie, toţi sunt puşi la curent în legătură cu veştile din companie. Oricine poate lua cuvântul; oricine poate adresa o întrebare oricărui angajat din firmă.
Şedinţele în picioare au reprezentat reacţia lui Castell la genul de întâlniri în cadrul cărora el însuşi cedează tentaţiei de a trimite mesaje şi de a-şi citi e-mailurile. Discuţiile în picioare au devenit un element de bază al culturii mediului de afaceri contemporan, întrucât ne obligă să fim atenţi, chiar dacă
numai pentru o scurtă perioadă. Ele nu constituie un leac universal. Fiind concepute să se desfăşoare rapid, nu pot fi folosite pentru a rezolva probleme mai complexe. Totuşi, Castell spune că au avut un efect dinamizant asupra organizaţiei lui: „S-a produs o mare schimbare în ceea ce priveşte cantitatea şi tipurile de conversaţie. Acum se desfăşoară un număr foarte mare de conversaţii de câte treizeci de secunde şi conversaţii improvizate, care nu aveau loc înainte. Acum, oamenii par să-şi dorească să
meargă la birou“.
Castell consideră că ceea ce a făcut pentru a-şi îmbunătăţi compania
„răspunde unei realităţi umane fundamentale: oamenii fac afaceri cu persoanele pe care le plac şi în care au încredere“. Motivul pentru care
venim la birou este acela de a stimula conversaţiile care vor conduce la acest simţ al comunităţii. Designul birourilor este o parte importantă din ecuaţie. Castell consideră că ar trebui „să trezească simţurile, să promoveze curiozitatea intelectuală“.
Castell spune că, în prezent, clienţii aleg să lucreze cu firma lui deoarece le place mediul de lucru: „Acesta este genul de firmă cu care vor să lucreze; e genul de firmă care îi poate entuziasma“. Profiturile lui sunt în creştere.
La nivel personal, conversaţia reprezintă o modalitate de a reveni la capacitatea de a empatiza. La locul de muncă, această capacitate deschide calea unei productivităţi crescute. Castell şi Hammond observă că această
