Promovaţi conversaţia în viaţa de zi cu zi. În aceste momente, avem nevoie de mentori înţelegători, care să conştientizeze că, aşa cum părinţii dau dovadă de comportamentul (trimiterea de mesaje în timpul cinei) pe care apoi îl critică la propriii copii, managerii dau dovadă de multe ori de comportamentul pe care îl critică la propriii angajaţi. Managerii părăsesc şedinţele în favoarea e-mailului sau a jocurilor. Îşi scot telefonul în timpul pauzei de prânz şi de cafea în prezenţa angajaţilor pe care îi supervizează.
Îmi vine în minte propriul meu mediu profesional. Dacă noi, profesorii, trimitem e-mailuri în timpul şedinţelor consiliului profesoral, nu mai pare atât de şocant faptul că studenţii trimit mesaje în timpul cursurilor; facem cu toţii parte din aceeaşi cultură.
În viaţa de zi cu zi, managerii trebuie să dea prioritate conversaţiei.
Participarea la o şedinţă de mentorat faţă în faţă nu ar trebui să ne dea impresia că presupune un act de curaj. Ar trebui să se simtă ca o activitate obişnuită.
În cadrul unei conversaţii, oamenii capătă încredere, obţin informaţii şi stabilesc legături care îi ajută să îşi facă treaba. Pentru că ştim acest lucru
„pe de rost“, de prea multe ori îl considerăm de la sine înţeles şi ne îngăduim să îl neglijăm. Pentru a repune conversaţia la loc de cinste, trebuie să fim expliciţi şi să-i acordăm valoare la toate nivelurile organizaţionale şi în organizaţii de toate dimensiunile.
Atunci când Starbucks a început să aibă probleme financiare, şi-a reinventat brandul prin schimbări aparent mici, unele dintre ele subliniind importanţa conversaţiilor dintre clienţi şi barmani. Fiecare angajat purta o insignă cu numele, iar tejghelele au fost coborâte, astfel încât dialogul să nu
aibă de suferit.
În cadrul unei mici companii de consultanţă IT din sudul Statelor Unite, conducerea a constatat că erau şanse mai mari ca un prim contact cu un potenţial client să se transforme într-un contract pe perioadă nedeterminată
dacă era telefonic, nu sub formă de e-mail. Această informaţie a fost tradusă
imediat într-un protocol de afaceri: dacă primiţi o solicitare pe e-mail, răspundeţi printr-un apel telefonic, chiar dacă e-mailul respectiv solicită
răspunsul sub forma unui e-mail. Directorul executiv a pus problema în felul următor: „Un inginer care achiziţionează servicii de consultanţă este în mod cert sensibil la preţ. Ceea ce îşi doreşte de fapt să cumpere este o asigurare că, în caz de urgenţă, dacă ceva nu merge bine în orice moment al zilei – în domeniul tehnologiei, întotdeauna apar probleme –, vei fi disponibil. Sentimentul de siguranţă nu se obţine printr-un e-mail, ci printr-o conversaţie“.
Uneori, să dăm o valoare explicită conversaţiei înseamnă să recunoaştem când binele nostru este în contradicţie cu dorinţa de a folosi telefonul.
Atunci când Castell nu şi-a mai putut controla instinctul de a trimite mesajele în timpul şedinţelor, a interzis utilizarea dispozitivelor în timpul şedinţelor şi s-a angajat să-şi respecte propriile reguli.
Promovând conversaţia, stimulaţi solitudinea. Daţi-vă şi daţi-le celorlalţiocazia de a reflecta – uneori de unii singuri – şi oferiţi-vă timp şi spaţiu înacest sens. Un tânăr de 32 de ani mi-a povestit despre primul lui loc de muncă de după absolvirea Facultăţii de Afaceri. Compania pentru care lucra oferea consultanţă financiară şi fusese stagiar acolo câteva veri la rând: În cele din urmă, după câteva luni de muncă, venise rândul meu să
pregătesc situaţia pentru şef. Era de fapt o analiză destul de complexă a unei achiziţii. Chiar aveam nevoie să mă concentrez, dar n-am reuşit.
Presiunea telefonului nu scădea nici un pic. Era constantă. Mesajele şi ele constante. E-mailul la fel. Le-am spus tuturor că sunt bolnav. Că aveam gripă şi că se lua. Am stat acasă timp de patru zile. N-am făcut decât să
muncesc. Analiza a ieşit foarte bine, dar n-aş fi putut face asta la birou.
Cazul lui nu este izolat. Un inginer de la HeartTech mărturiseşte: „Dacă
vei merge într-o sală de conferinţe, vei observa că de obicei nu este
suficientă intimitate, căci pereţii sunt de sticlă – uneori, oamenii bat la uşă
şi intră direct“. Alţi angajaţi recunosc că le este greu să găsească un loc liniştit de reflecţie. La HeartTech, majoritatea lucrează la birouri în regim deschis, care nu lasă loc de prea multă intimitate.23 Angajaţii spun că, pentru a-şi face cu adevărat munca, trebuie să stea acasă, să-şi ia zile de concediu medical, să stea până noaptea târziu sau să se „ascundă“ la locul de muncă. La HeartTech, „a te ascunde“ înseamnă a găsi locuri ferite unde ai senzaţia că nu vei fi găsit. O ingineră mi-a explicat că, atunci când are nevoie să se concentreze, se bagă sub birou şi lucrează de acolo.
Am discutat despre ascunzătoarea de sub birou cu unul dintre arhitecţii de la HeartTech, care ştie totul despre asta şi amenajează ascunzători ca parte a proiectului mobilierului. Deocamdată, angajaţii sunt inventivi. Iată
ce mi-a povestit un inginer în vârstă de treizeci şi doi de ani: „În echipa mea, ne punem căştile nu doar pentru a bloca zgomotele, ci şi pentru a semnaliza dacă suntem disponibili pentru discuţii“. Când m-am întâlnit cu toată echipa, aceştia mi-au spus că existe moduri diferite de a purta căştile pentru a indica un anumit grad de intimitate dorit. Ambele căşti în urechi: nu deranjaţi. Casca într-o singură ureche: puteţi deranja, dar numai în interes de serviciu. Căştile băgate doar puţin în urechi: puteţi deranja, lucrez la chestiuni de rutină. Grupul admite însă că nici măcar căştile adânc băgate în urechi nu le garantează că nu vor fi deranjaţi. Dacă ai neapărat nevoie să
te concentrezi, oricine poate confirma că ar fi mai bine să stai acasă. Există
însă o alternativă: poţi amenaja spaţii unde să te aştepţi că oamenii vor lucra neîntrerupt – un fel de cameră liniştită pentru productivitate.24
Încercaţi să combateţi anxietatea de deconectare. Lucrăm mai bine împreună dacă reuşim să lucrăm şi singuri, la fel cum lucrăm mai bine singuri atunci când nu suntem distraşi. Studiile arată că, în medie, un angajat este distras la birou (de dispozitivele electronice) din trei în trei minute şi că este nevoie de aproximativ douăzeci şi trei de minute pentru a intra din nou în ritm.25 Acest cerc vicios este greu de întrerupt deoarece, atunci când ajungem să ne obişnuim cu întreruperile, ajungem să ne întrerupem singuri.26 Aşa ne simţim cel mai confortabil. Directorul adjunct al Fortune 500 se simte neliniştit când nu e agitaţie la birou. Este mai obişnuit să se afle într-o stare de agitaţie, să fie distras şi neproductiv.
Spuneam mai sus că, dacă nu ne învăţăm copiii să guste solitudinea, aceştia nu vor şti decât să rămână singuratici. Dacă nu ne învăţăm angajaţii să guste solitudinea, aceştia vor deveni izolaţi şi agitaţi. Cei mai de succes manageri ştiu ce abordare să aibă astfel încât să asigure deconectarea. Un angajat mi-a spus următoarele: „Managerul meu […] zici că e Twitter: receptiv, mereu activ – mintea sa reacţionează ca un flux de ştiri“.
Managerul respectiv nu demonstrează că înţelege importanţa solitudinii în asigurarea creativităţii şi productivităţii. Se poate să nici nu aibă capacitatea de a sta liniştit.
Trebuie să încurajăm dezvoltarea capacităţii de a avea parte de o solitudine care să nu fie izolatoare.
Boston Consulting Group, o firmă de renume internaţional, a realizat un experiment al deconectării. A început cu paşi mici. O echipă a primit ceea ce participanţii la experiment au numit timp liber previzibil (TLP)27: „După-amiezi sau seri separate complet de muncă şi de dispozitive wireless, perioade stabilite de comun acord de pauză de la e-mail sau intervale de muncă neîntreruptă care permit o mai mare concentrare“. Timpul liber a fost însă corelat cu şedinţe săptămânale faţă în faţă. În cadrul acestora, echipa a discutat despre progresele înregistrate în atingerea obiectivelor operaţionale, precum şi despre eventualele efecte ale timpului liber asupra vieţii personale sau profesionale. Grupul avea un loc dedicat socializării unde să abordeze anxietatea faţă de deconectare. Nu numai socializarea ne creşte nivelul de productivitate şi creativitate, ci şi capacitatea de a ne bucura de intimitate atunci când avem nevoie de ea.
Cei implicaţi în experimentul TLP au raportat mai multă satisfacţie la locul de muncă. Erau mai mulţumiţi de echilibrul dintre viaţa profesională
şi cea personală, dar şi mai încântaţi să meargă la serviciu dimineaţa decât ceilalţi angajaţi. BCG7 a transformat experimentul într-o iniţiativă globală
care, la patru ani după aceea, a ajuns să implice mai mult de nouă sute de echipe din treizeci de ţări.
Încurajaţi primii paşi în direcţia solitudinii. Să ne amintim că „pilotul în carlingă“ nu s-a retras din mediul social al biroului de avocatură pentru a fi singur, ci s-a retras pe internet. Managerii pot insista asupra faptului că
solitudinea este partenerul creativităţii şi al colaborării, sursă a unor noi
idei.28 Pentru cei care de mici stau conectaţi la internet în permanenţă, dezvoltarea înclinaţiei către solitudine are nevoie de sprijin. Cei care au crescut în lumea lui „distribui, deci exist“ s-ar putea să nu aibă suficientă
încredere în propriile idei până nu le distribuie.
Un bun management în secolul XXI ne cere să ne ajutăm angajaţii să
înveţe să tolereze neliniştea de a rămâne singuri suficient de mult încât să
