Vederea din carlingă: în căutarea unei forme de control Raven Hassoun are 35 de ani şi lucrează în industria financiară. Aceasta obişnuieşte să evite conversaţiile cu colegii ei. Se limitează la mesaje şi e-mailuri pe cât posibil. Pentru ea, importantă este „menţinerea echilibrului psihic“. Îşi consideră locul de muncă „o oală sub presiune“. Când stă cu ochii în telefon, simte că deţine controlul asupra propriei vieţi: „Sunt atât de mulţi oameni care îmi ocupă timpul. Atât de mulţi oameni vor ca eu să fac
lucruri pentru ei. Atunci când îmi verific e-mailul, pot auzi toate aceste cerinţe, dar de la distanţă. În felul ăsta, mă simt mai stăpână pe situaţie. De la calculator mă pot ridica, mă pot concentra la altceva, îmi pot pune muzică“. De asemenea, Hassoun se simte în siguranţă atunci când se conectează cu prietenii pentru o perioadă limitată de timp. Am numit acest fenomen efectul Goldilocks: ne dorim ca legăturile noastre să fie echilibrate, nici prea apropiate, nici prea îndepărtate. Dacă Hassoun intră pe Facebook şi trimite câteva mesaje şi e-mailuri, poate rămâne în contact cu alţi oameni, dar nu riscă să stea prea mult timp departe de slujbă. Ceea ce ea numeşte „verificările sociale“ rapide o ajută să-şi gestioneze sarcinile de la locul de muncă, iar menţinerea vieţii sociale virtuale face ca şi cerinţele acesteia să fie uşor de gestionat.
Hassoun tânjeşte mai mult după control decât după socializare.
Obişnuieşte să trimită un e-mail cu „îmi pare rău“ în loc să-şi ceară scuze faţă în faţă; la serviciu, la fel ca în viaţa personală, atunci când se confruntă
cu o conversaţie dificilă, face tot posibilul să o evite printr-un e-mail.
Conversaţiile dificile, deşi necesare, consumă timp pe care ea susţine că nu-l are, dar şi expunere emoţională. Hassoun percepe expunerea emoţională
ca pe un stres la care nu trebuie să se supună.
Metodele de autoapărare ale lui Hassoun îi creează o mulţime de probleme legate de muncă pe care e-mailul nu le poate soluţiona. O fac să
se simtă singură. Atât de singură, încât atunci când managerul ei vine să
discute cu ea, Hassoun mărturiseşte că uneori îşi imaginează că o îmbrăţişează prieteneşte. Alteori, îşi imaginează că îi pune o mână pe umăr, în semn de consolare. Hassoun înţelege că nu-şi îngăduie o conversaţie, aşa că nu îi rămâne decât să-şi imagineze o îmbrăţişare. Cu toate acestea, nu are de gând să interpreteze aceste plăsmuiri ca pe un semn că ar trebui să
petreacă mai mult timp cu colegii de serviciu. Concluzia ei: „Nu am timp“.
„Întâlniţi-vă. Staţi de vorbă.“
Stan Hammond este directorul executiv al unei firme de consultanţă care ajută la încheierea de tranzacţii financiare complexe. Acesta spune că îi înţelege pe cei ca Hassoun şi nevoia de a avea „spaţii libere“ în viaţa lor –
am tot auzit această sintagmă cu sensul de „pauză“ de reculegere.
Hammond este ferm convins că oamenii care nu îşi fac timp pentru conversaţii nu ştiu cum să le poarte. În ultimă instanţă, acest lucru este dăunător afacerilor. El spune că munca îi este îngreunată din cauză că foarte mulţi oameni se simt mai bine când stau de unii singuri, în faţa ecranului, într-o „carlingă“, după cum spunea avocatul din Boston. Hammond mărturiseşte: „E-mailuri… Tipii ăştia îmi trimit e-mailuri încontinuu. Într-o bună zi, cred că voi merge la biroul lor şi îi voi forţa să stabilească o întâlnire în persoană. Problema e că nu asta îşi doresc“. Hammond descrie oameni care, asemeni lui Hassoun, vor să se ascundă în spatele e-mailurilor, dar ajung într-un punct în care pur şi simplu nu mai fac faţă. Ori devine afacerea prea importantă, ori ceva nu merge bine. Pentru ca lucrurile să
avanseze, este nevoie de conversaţie.
Hammond subliniază că e-mailul reprezintă un instrument esenţial în domeniul afacerilor atunci când obiectivul este concret şi decisiv.
Problemele, spune el, apar atunci când apelăm la e-mail pentru orice scop, doar pentru că există. Ştie din proprie experienţă că, atunci când vine vorba de negocieri, e-mailul creează un şir lung de neînţelegeri.
Mi-a povestit despre o şedinţă recentă a consiliului de administraţie, în cadrul căreia s-a negociat o afacere importantă. Clientul lui, care avea un rol-cheie, i-a trimis lui Hammond un e-mail furios în timpul şedinţei.
Imediat după şedinţă, Hammond şi-a sunat clientul pentru a stabili o dată la care să se întâlnească şi să discute despre neînţelegerile dintre ei. Când Hammond l-a sunat, el şi clientul lui încă se aflau în aceeaşi clădire. Ca răspuns, Hammond a primit un simplu e-mail, care îl îndruma spre mesajul anterior. A urmat o serie de erori de comunicare.
Hammond spune că incidentul este tipic. Oamenii vor să folosească e-mailul pentru a evita conversaţiile directe. În timpul unei divergenţe recente cu o colegă, Hammond i-a tot cerut să se întâlnească, dar ea a continuat să-i trimită e-mailuri. Hammond mărturiseşte: „În cele din urmă, am reuşit s-o conving să ne vedem. I-am spus doar atât: «Îmi pare rău, hai să lămurim lucrurile; sunt doar cinci minute, treci peste. Fără stres. Cinci minute; doar puţin şi gata»“. A trebuit să muncească din greu pentru a obţine acea întâlnire. Ea acţiona împotriva intereselor lor profesionale comune.
Hammond consideră că această problemă e specifică întregii generaţii:
„Cei care au peste 40 sau 50 de ani se simt în largul lor în cadrul unei întâlniri faţă în faţă“. Prin urmare, persoanele mai tinere „tind să folosească
e-mailul pentru a evita să aibă de-a face cu alţii“. De asemenea, tind să
folosească e-mailul pentru a-şi cere scuze. Hammond consideră abilitatea de a-ţi cere scuze faţă în faţă o competenţă de bază în mediul afacerilor. A nu avea această abilitate i se pare ca şi cum „ai conduce o maşină, dar fără
să ştii cum să dai cu spatele. Probabil că aşa se simt cei care nu pot rosti aceste cuvinte. E-mailul încurajează însă acest comportament; pe e-mail, nu te învaţă nimeni să spui «îmi pare rău»“.
Hammond spune că nu este surprins de dificultăţile pe care le întâmpină
oamenii atunci când poartă o conversaţie. El are doi băieţi pe care trebuie să-i desprindă la cină de dispozitivele lor, numai că apoi „stau tăcuţi la masă
în loc să vorbească unul cu celălalt“. Hammond nu este deloc mulţumit:
„Cu cât oamenii se ascund mai mult în dispozitivele lor, cu atât mai mult îşi pierd din abilităţile de care vor avea nevoie pentru a avea succes în lumea afacerilor. Devin mai rapizi prin intermediul dispozitivelor, dar nu înţeleg esenţialul“. Pentru Hammond, esenţa este conversaţia.
Această opinie este împărtăşită de directorul executiv al unei mari firme de îmbrăcăminte, care mi-a spus că angajaţii lui se ceartă pe e-mail, iar apoi apelează la el atunci când neînţelegerile se înteţesc: „Cel puţin o dată pe zi, cineva vine la mine în birou şi se plânge de schimburile de e-mailuri purtate cu un coleg de serviciu. Uneori, persoana de care se plânge vine şi ea să se plângă la mine. Mesajul meu este întotdeauna acelaşi: «Întâlniţi-vă. Staţi de vorb㻓.
Uneori însă, acest lucru nu este atât de uşor pe cât pare. Aşa cum am putut deduce din ziua plină de întâlniri pe Skype a lui Caroline Tennant, intervin mai mulţi factori. În majoritatea companiilor, forţa de muncă este dispersată în întreaga lume.
Dispersarea forţei de muncă
În cadrul ReadyLearn, toată lumea lucrează în echipe internaţionale, aflate la mare distanţă. Reducerea costurilor presupune că banii alocaţi călătoriilor
şi instruirii au devenit mai greu de obţinut. Am cunoscut de-a lungul timpului manageri care nu s-au întâlnit niciodată faţă în faţă cu persoanele pe care le au în subordine. Am cunoscut consultanţi care spuneau că au vorbit cu superiorii lor doar la telefon sau prin teleconferinţe. În acest context, oamenii improvizează.
O echipă globală a sărbătorit Anul Nou trimiţând fiecărui coleg o pălărie, o sticlă de şampanie şi o vuvuzea. Odată echipat, grupul a organizat o teleconferinţă şi s-a reunit pentru un toast. Cadourile şi petrecerea organizată online sunt lucruri fascinante şi neaşteptate atunci când reflectă
excepţia de la regulă. Atunci când însă devin regulă, nu prea mai este clar ce reprezintă.
Mi s-a povestit despre petrecerea virtuală de Anul Nou sub forma unei întâmplări amuzante, un exemplu de camaraderie şi creativitate. Pe la jumătatea poveştii, persoana care o spunea şi-a dat seama că nu i se mai părea amuzantă, ci mai degrabă tristă, astfel încât nu ştia cum să încheie povestea mai repede. Întrebarea mea „A fost reuşită petrecerea?“ a fost întâmpinată cu ezitare. Astfel de lucruri sunt reuşite într-o anumită măsură.
Fiecare face ce poate.
Atunci când companiile adoptă măsura descentralizării, angajaţilor li se cere să creadă că e vorba de „progres“ sau de ceva necesar pentru ca firma să aibă succes. Experienţa de zi cu zi a acestui nou stil de lucru ne poate face să ne pierdem uşor speranţa.
